10月10日，中國領先的社區(qū)生鮮連鎖超市生鮮傳奇不僅迎來了第100家門店，同時也宣布完成3億B輪融資。生鮮傳奇再一次創(chuàng)造了中國零售業(yè)的傳奇。

　　10月10日生鮮傳奇再開兩店，門店數(shù)量達到100家。在中國數(shù)字“100”意味一個階段的圓滿結束，同樣也預示著一個新階段的全面開啟。然而，比開出百店更令行業(yè)興奮的是生鮮傳奇完成B輪融資，本輪估值30億，融資3億，稀釋10%的股份，本輪融資由IDG資本領投，紅杉資本、黑蟻資本、天使灣創(chuàng)投等資本跟投。

　　IDG高級副總裁孫宇含表示，IDG領投生鮮傳奇B輪融資，并暢談了對生鮮傳奇未來的期盼。中國消費者偏好生鮮食品，同時生鮮消費頻率很高，在生鮮食品上花費占比在全球處于領先，在這個非常巨大的賽道上，生鮮傳奇是IDG非?？春玫倪x手，相信可以到達終點。

　　生鮮傳奇B輪融資主要用于深耕合肥市場和探索拓展外地市場，合肥配送中心建設，自有品牌開發(fā)和供應鏈拓展，人才體系培養(yǎng)等方面。其核心目的就是在借助資本的力量，搶抓難得的機遇，讓生鮮傳奇更多、更好、更快。

　　在與項目的不斷深入接觸中，紅杉資本副總裁胡若笛認為，創(chuàng)始人王衛(wèi)展現(xiàn)出了杰出的領袖氣質(zhì)、前瞻布局和執(zhí)行能力，是一個難得的既有大局觀又有戰(zhàn)斗力的團隊。

　　天使灣創(chuàng)投創(chuàng)始人、聯(lián)商網(wǎng)董事長龐小偉在生鮮傳奇的A輪和B輪中均參與了投資。在他看來，首先，創(chuàng)始人王衛(wèi)在他所投上百個項目CEO中屬于A+級創(chuàng)業(yè)者，也是中國零售業(yè)新一代頭部企業(yè)家，對生鮮的認知和實踐非常深厚;其次，社區(qū)生鮮店在中國有非常巨大的潛力，賽道體量宏大，能夠出足夠數(shù)百億美金體量的企業(yè)。B輪估值30億看似很高，但對生鮮傳奇的未來成長而言，還是處于非常早期的階段，后續(xù)增長依然會強勁。

　　為什么一家位于合肥的生鮮超市會引起中國一流風險機構的持續(xù)青睞?作為零售界的網(wǎng)紅，王衛(wèi)和他的生鮮傳奇頻頻見諸報端，行業(yè)多以生鮮傳奇的經(jīng)營、管理、迭代等“術”層面來解讀和報道。今天生鮮傳奇估值高達30個億，可以從三個維度來剖析生鮮傳奇的核心策略。

　　第一、生鮮傳奇的“學不會”

　　全國很多同行學習生鮮傳奇，要么效果不佳，要么早早夭折。生鮮傳奇為什么“學不會”?甚至業(yè)內(nèi)同行一度認為王衛(wèi)是在“忽悠”。

　　生鮮傳奇從誕生之日起，就不斷創(chuàng)造了零售界的“傳奇”和“神話”，也引來各地同行紛紛學習，一時間全國各地出現(xiàn)無數(shù)的生鮮專業(yè)店，據(jù)說一時間各種帶“生鮮”或“鮮生”字樣的商標被搶注。

　　“我們的蔬菜堆頭壞掉了，臨時用兩個木板加固了一下，沒想到在太原，真的有一家企業(yè)也把自己的蔬菜堆頭原模原樣的用木板加固上了。”王衛(wèi)談到這樣的事情有些無可奈何，但從另一個側面說明行業(yè)學習和模仿生鮮傳奇到了如火純青的地步。完全模仿，最后成功者卻寥寥無幾，為什么會出現(xiàn)這樣的情況?

　　王衛(wèi)經(jīng)常說要把生鮮傳奇打造成“制造型零售商”，并為此不懈努力。當大家在看到一個表象的生鮮傳奇，學到的是一個物理體的生鮮傳奇時，卻往往忽略一個最大的事實，生鮮傳奇首先是一家“低成本運營零售商”。

　　生鮮傳奇大批模仿者失敗，實際上反映出當下零售行業(yè)存有的奇怪思維。只要一個企業(yè)成功了，它成功的模式會馬上被模仿，作為零售商業(yè)，你是選擇打“服務”牌，還是打“低成本運營”牌，這個定位至關重要，得到的結果也大相徑庭，尤其是生鮮專業(yè)店。

　　如果你有心，王衛(wèi)曾在多個場合講過類似的話：“顧客想要的服務是無止境的，生鮮傳奇在服務的提供上要做減法”。對于生鮮傳奇這類模式的門店，受面積制約，商品和服務無法縱深發(fā)展。如果選擇打“服務”牌，就要需要大量的人員和硬件投入，運營成本居高不下，單店實現(xiàn)盈利困難重重，失敗在所難免。

　　所以“低成本運營”，也就是王衛(wèi)多次提到的“傻瓜式運營”。所以在門店的選址上有嚴格標準和選址模型，選址模型簡單到貼近小區(qū)，輻射門店周邊500米范圍的居民，500米范圍內(nèi)達到2500戶居民，滿足這些條件生鮮傳奇就解決了生存問題。

　　正是基于“低成本運營”，在門店設計的標準化上，以島狀結構進行布局，主要分為水果、蔬菜、肉三個大島，配合干貨、雜糧、蛋品三個小島，而圍著整個門店的周邊是一排貨架。

　　在經(jīng)營品種標準化上，商品品類定位明確，即圍繞廚房，解決消費者的一日三餐，其所銷售的商品均以一日三餐為中心。

　　在門店管理標準化上，運營的各個方面和環(huán)節(jié)都以標準化手冊進行固化，從門店的倉庫管理到賣場管理、人員管理、衛(wèi)生管理等，都以圖文的形式來展現(xiàn)。

　　在物流配送上實行標準化，因為王衛(wèi)清楚生鮮標準化是趨勢，生鮮傳奇通過后臺的標準化，使門店的效率更高，從而節(jié)約門店人力。

　　學習生鮮傳奇，如果忽視了“低成本運營”這個前提，你還真學不會。

　　第二、生鮮傳奇的“勢”

　　2015年3月23日，生鮮傳奇被冠名為生鮮店第一次出現(xiàn)在媒體報道中。這一年，中國生鮮市場交易額1.58萬億元，但當時O2O概念異?；鸨?，行業(yè)對這個新生事物并未在意。

　　2018年中國國內(nèi)生鮮零售市場預計達到1.91萬億元，保持6.9%的增速。按照7億城市人口計算，人均消費金額2700元。中國在生鮮方面的消費占到總消費的55%，而中國家庭每周生鮮消費頻率達到3次，尤其是蔬菜水果的消費頻次更是高達4.48次，這是一個缺乏專業(yè)選手的賽道。

　　王衛(wèi)毫不猶豫的抓住了這個“勢”。從2015年6月生鮮傳奇第一家門店誕生，就定位滿足消費者的飲食習慣、購物習慣、居住和交通習慣。生鮮傳奇立足生鮮及廚房周邊商品，利用精準的貨架管理和同城最低的價格，聚焦消費者家庭廚房的核心品類，為滿足消費者一日三餐所需而努力。

　　在滿足消費者飲食習慣方面：生鮮傳奇定位是做好居民的廚房幫手，沒有脫離生鮮。生鮮傳奇第四代店肉禽占比22%，蔬菜占比18%，水果占比20%，三大品類占比達60%，生鮮傳奇圍繞一日三餐做好文章。

　　在滿足消費者購物習慣方面：生鮮傳奇從創(chuàng)建之初，不論是門店的裝飾還是商品陳列，意境打造都在迎合中國消費者的購物習慣。生鮮傳奇升級后的第四代門店更是陳列有序、錯落有致，極具田園風格。其商品、陳列、裝飾和服務共同向消費者傳遞著“好貨不貴”經(jīng)營理念。

　　在滿足消費者居住交通習慣方面：封閉社區(qū)周邊往往缺少商業(yè)，加之城市交通擁堵嚴重，增加了購物的時間成本，生鮮傳奇抓住了中國消費者的居住出行習慣，能簡單快速的解決居民一日三餐和生活所需，讓居民的生活更便利。

　　王衛(wèi)在緊緊把握這個大“勢”的同時，電商也試圖通過瘋狂燒錢來占據(jù)這個市場，卻屢遭失敗。高峰時的近萬家生鮮電商，勉強活下來的不到1%。雙方結果的鮮明對比，更加凸顯了生鮮傳奇的價值。

　　行業(yè)對生鮮傳奇有著更高的市場預期。以合肥一市為例，合肥人口800萬，生鮮零售市場人均年消費2600元計算，合肥年生鮮消費約為200億。目前合肥超市數(shù)量260家，超市的生鮮銷售額40億，超市在生鮮渠道占比約為20%。隨著生鮮傳奇在合肥開店數(shù)量擴大，未來生鮮傳奇占合肥市場大約在30%，約60億的銷售額，加上標品，整體收入在70億。這僅僅是合肥一市的情況。

　　王衛(wèi)曾表示，生鮮傳奇未來發(fā)展的重點是長三江城市群，從合肥到南京，然后布局長三角，這是世界上中產(chǎn)階級居住最密集的區(qū)域，也是中國最富饒的消費市場。根據(jù)王衛(wèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃，到2021年，生鮮傳奇門店數(shù)量將達到600家店，未來有更大的想象空間，因為這是順勢而為。

　　第三、生鮮傳奇的“能”

　　生鮮傳奇之所以能有今天的成績，歸因于王衛(wèi)和他的團隊。他帶領的團隊零售經(jīng)驗非常豐富，配置完整配合多年，并非初出茅廬的初創(chuàng)型團隊。王衛(wèi)確保戰(zhàn)略方向的正確，而團隊則確保將戰(zhàn)略執(zhí)行到位。

　　12月8日，生鮮傳奇APP在融科城店上線，這款由創(chuàng)紀云開發(fā)的APP則讓門店實現(xiàn)了24小時店鋪在線、商品在線、會員在線、員工在線、服務在線、資源在線、內(nèi)容在線等。為每個門店增加了線上入口，實現(xiàn)了千店千面，門店的服務場景和顧客體驗將會全方位提升。

　　隨著生鮮傳奇APP在全部門店上線，生鮮傳奇“門店+APP”模式的誕生，重構了生鮮傳奇和社區(qū)之間的聯(lián)系，推動供給端和需求端的有效對接，從而形成更加有黏性的社群關系，更深層次挖掘了消費價值和產(chǎn)業(yè)價值。

　　王衛(wèi)在APP上線后指出，零售的互聯(lián)網(wǎng)化并非電商企業(yè)的專利。零售面對轉(zhuǎn)型的大背景下，實體零售即不要盲目自大，更沒必要妄自菲薄，讓門店嫁接好科技技術，讓顧客購物更加舒適和滿意。

　　在供應鏈打造和自有品牌開發(fā)上，也驗證了生鮮傳奇團隊的“能”。王衛(wèi)表示，生鮮傳奇的自有品牌有一個整體的邏輯，要站在折扣店的高度全品類開發(fā)，品類管理構筑形式，制造型零售夯實內(nèi)容。為此，生鮮傳奇將消費者已有需求和潛在需求的品類都找齊，能提供超越廠家完整性的商品。

　　生鮮傳奇的自有品牌定位好貨不貴，希望為消費者提供超越常規(guī)品類的質(zhì)量和品質(zhì)，并有更低的價格。王衛(wèi)認為企業(yè)做自有品牌，一定要有能力從出發(fā)點上超出供應商，要真正站在消費者立場和角度提供更加優(yōu)質(zhì)的商品。

　　王衛(wèi)認為，企業(yè)一定要主導，并不一定是自己生產(chǎn)產(chǎn)品，而是要主導標準、方法和方向。在設計商品的功能上。生鮮傳奇團隊經(jīng)常聆聽消費者的要求，思考消費者的痛點，所以生產(chǎn)出比生產(chǎn)商更好的產(chǎn)品，賦予自有品牌靈動性。通過不斷探索和創(chuàng)造商品屬性之外的特點，讓自有品牌更有競爭力。

　　如今，生鮮傳奇定位“好貨不貴”的概念已深入人心。因其卓越的表現(xiàn)，生鮮傳奇在2016年、2017年連續(xù)兩年上摘得由聯(lián)商網(wǎng)授予的“中國好門店大獎”，生鮮傳奇店長陳超和段志立先后獲得2016年和2017年聯(lián)商網(wǎng)“黃山巖松杯”卓越店長的冠軍。而這些都是生鮮傳奇之所以“能”的結果體現(xiàn)。

　　無論如何，10月10日都將預示著生鮮傳奇全新的開始?！堵?lián)商網(wǎng)》曾有一篇王衛(wèi)的專訪文章，題目叫《進攻者樂城王衛(wèi)》，王衛(wèi)不僅是進攻者，更是一名永不停歇的進攻者，他書寫著中國零售的民族精神。

　　王衛(wèi)還是一個非常開放的人，不僅樂于走遍世界去學習先進零售理念，而且愿意將自己的干貨對外分享，更了不起的是，他聯(lián)合發(fā)起成立螞蟻商盟，聯(lián)合各地的區(qū)域伙伴共同發(fā)展。

　　(本文源自： 聯(lián)商網(wǎng))